Профессиональный юрист Мурад Чапаров 12 лет назад решил кардинально изменить свою карьеру и перейти в реальный сектор. Сказано — сделано. В 2008 году он выиграл конкурс на замещение должности генерального директора ОАО «Воскресенские минеральные удобрения», а с 2012 года управляет заводом «Азот» в Березниках, также входящим в холдинг «УРАЛХИМ». В интервью «Компаньон magazine» Мурад Мухарбиевич рассказал о том, как выстроенная его командой управленческая система неоднократно позволяла предприятию при встрече с «чёрными лебедями» двигаться вперёд с минимальными потерями и новым приобретённым опытом, как удаётся ломать стереотипы о производственных буднях рабочих и привлекать на завод молодёжь, а также о том, почему Пермь стала ему как родная.
— Ровно пять лет назад вы дали первое интервью нашему журналу, тогда вы возглавляли одновременно два предприятия, входящих в холдинг «УРАЛХИМ» — березниковский «Азот» и пермские «Минеральные удобрения». Теперь вы директор только «Азота». По каким причинам?
— Пять лет назад пермские «Минудобрения» были вновь приобретённым активом группы компаний «УРАЛХИМ» и была необходимость интегрировать их в структуру холдинга. Решив эту задачу, я и моя команда сосредоточились на «Азоте». У него на тот момент времени было больше проблем — начиная от недостаточного уровня бесперебойности производственного процесса и заканчивая недостаточной проработкой проектов развития.
— За истекшие пять лет удалось достичь желаемых показателей?
— В большей степени удалось. Мы значительно увеличили показатель бесперебойности работы производства. Увеличили объёмы выпускаемой продукции в среднем на 12%. Провели обширную программу обновления основных фондов, реализовали несколько серьёзных инвестиционных проектов, в первую очередь направленных на увеличение товарного выпуска продукции и на снижение её себестоимости.
— Какой объём инвестиций вложен в реновацию основных фондов «Азота»?
— За пять лет сумма составляет более 8 млрд руб.
— Как складывается конъюнктура на мировом рынке минеральных удобрений? Насколько она благоприятна для группы компаний «УРАЛХИМ» в целом и предприятия «Азот» в частности?
— С точки зрения цен конъюнктура сейчас находится на достаточно низких значениях. Однако для нас это не было неожиданностью. Рынок минеральных удобрений в принципе очень волатильный: каждые три—четыре года на нём происходит спад, затем два—три года наблюдается подъём, например, как в ситуации 2012—2014 годов. Мы планируем производственную программу и финансовый план предприятия, учитывая такую цикличность. В настоящее время «Азот» работает на полную мощность, хотя получает несколько меньшую доходность, чем в предыдущие годы. Но при этом стоит отметить, что в 2012—2014 годах мы получали больше, чем запланировали, что опять же говорит о цикличности нашего рынка. За последние семь лет «Азот» продаёт ровно столько, сколько производит.
— А структура продаж изменилась?
— Она стабильна: около 70% нашей продукции мы поставляем на экспорт, 30% продаём на внутреннем рынке. При этом Россия является крупнейшим для «Уралхима» рынком сбыта. Ключевыми регионами-потребителями за границей являются Латинская Америка и Европа. В последние годы на 15% вырос внутренний спрос на удобрения. Это объясняется тем, что отечественные производители сельхозпродукции озаботились получением более качественного урожая. Второй фактор, сыгравший положительную роль, — политика импортозамещения, которая ведётся российским государством, благодаря чему сельское хозяйство в последние несколько лет находится на подъёме.
— Сейчас вновь актуализировалась тема реализации проекта «Белкомур», причём с прохождением магистрали через Соликамск. Стратегически «Азоту» интересен выход в Белое море или нет?
— Нам в данном случае интересен сам факт обсуждения концепции строительства нового транспортного пути. Реально обоснованной экономической модели этого проекта пока нет.
— На заводе по производству азотных удобрений в Бельгии, который схож с вашим по масштабам, работают около 300 человек, на «Азоте» — 2700. Такая большая разница в численности работников объясняется применением различных технологий?
— Технологии, которые применяются на предприятиях химической отрасли во всём мире, плюс-минус одинаковые. Принципиально они не меняются более 30 лет, со времён перехода на природный газ как на основное сырьё. Безусловно, есть различия в автоматизированных системах управления. Но за последние годы российские предприятия фактически преодолели имевшееся отставание от Запада по основным производствам. Бельгийский завод по производству азотных удобрений производит чуть более 2 млн т продукции. «Азот» производит 4,5 млн т продукции в год. Основная её часть — чуть больше половины — это внутризаводское потребление. Очень упрощённо схема производства выглядит таким образом: мы получаем газ, из него делаем аммиак, из аммиака производим слабую азотную кислоту, а затем из этих двух основных компонентов производим всю линейку удобрений. На выходе товарная продукция составляет 2,2 млн т в год. На численность сотрудников также влияет модель управления предприятием. У нас несколько десятков цехов и подразделений. А на Западе очень многие вспомогательные подразделения выведены на аутсорсинг. У нас они по-прежнему находятся внутри предприятия. Всё это и объясняет разницу в численности сотрудников.
— Чем обусловлена такая консервативность?
— В условиях российской экономики выгоднее вспомогательные подразделения иметь в своём штате. Одно из ключевых подразделений на «Азоте» — это ремонтная служба, по большому счёту оно только по номиналу является вспомогательным. Ведь если не будет сильной, профессиональной ремонтной службы, завод не сможет должным образом поддерживать свои основные фонды. В группе компаний «УРАЛХИМ» ведётся постоянная работа по повышению эффективности подразделений холдинга — мы пошли по пути развития инсорсинга. Производительность труда той же самой ремонтной службы на «Азоте» достигает 85—90%. Это очень высокий показатель.
— Данные опросов, которые регулярно проводятся среди молодёжи, свидетельствуют об устойчивом тренде последних лет: самым желаемым местом работы является государственная и муниципальная служба. Чем «Азот» привлекает молодых специалистов?
— Низкий престиж рабочих и инженерных специальностей — это проблема для всей страны, и «Азот» в данном случае не исключение. Это общая тенденция для развитых стран, молодые люди неохотно получают инженерные специальности и становятся рабочими высокой квалификации. Я бы выделил несколько аспектов этой проблемы. Первый из них — это отсутствие профессиональной ориентации. Молодые ребята просто не знают, что такое работа на промышленном предприятии сегодня. В их сознании укоренился стереотип, что завод — это низкооплачиваемая работа в тяжёлых условиях. В действительности всё уже давно не так. Но донести это до современной молодёжи, которая не использует привычные каналы информации, очень сложно. Поэтому в прошлом году мы использовали новый способ профориентации — прямо на нашем производстве сняли телевизионное реалити-шоу «Zавод», получившее широкую известность и популярность среди населения в Пермском крае и за его пределами. Суть этого телепроекта заключается в том, что несколько претендентов под прицелом телекамер борются за вакансии на предприятии, показывая не только свои профессиональные навыки, но и умение работать в команде и ориентироваться в нестандартных ситуациях. Результаты двух сезонов проекта превзошли все наши ожидания. Был проявлен большой интерес именно молодёжной аудиторией. По данным соцопросов, значительно выросла узнаваемость холдинга «УРАЛХИМ», а главное — желание людей работать на заводе «Азот» увеличилось вдвое (по данным соцопроса Центра социологических и маркетинговых исследований Socio Pro, который был проведён среди жителей Березников, привлекательной считали работу на «Азоте» 24,2% в 2014 году и 49% в 2015-м — авт.). Конечно, «Zавод» не смог полностью решить проблему низкого престижа рабочих профессий, которая формировалась десятилетиями, но то, что удалось сдвинуть её с места, это безусловно.
— Задача привлечь новых специалистов на «Азот» ставилась перед организаторами этого шоу?
— Конкретно на данный момент у нас нет как таковых проблем с заполнением вакансий, желающих работать на предприятии предостаточно. Мы исправили эту ситуацию ещё года четыре назад. Если пять—семь лет назад текучесть кадров достигала 9%, то теперь порядка 3—4% по всему заводу. Это абсолютно комфортные для нас показатели. Но это сейчас. Растёт новое поколение молодёжи, и поэтому главной целью телепроекта было рассказать ей о том, что такое завод, и мы этой цели успешно достигли. Люди увидели, что для рабочих создаются достойные условия труда и одновременно к ним предъявляются высокие профессиональные требования. К слову, в 2013 году на базе предприятия был создан собственный учебный центр, который как повышает квалификацию рабочих, так и готовит специалистов с нуля. Плотно сотрудничаем с вузами. При этом взять молодого парня из института — это одно дело, нужно сделать так, чтобы он остался.
— Чем мотивируете сотрудников?
— Во-первых, достойная оплата труда, сейчас средняя зарплата на заводе — более 50 000 рублей. Во-вторых, система премирования за выполнение и перевыполнение плана, проектное премирование. В нашем соцпакете действует программа ипотечного кредитования, когда предприятие компенсирует сотруднику большую часть выплачиваемых по кредиту процентов. Однако одной только заработной платой и соцпакетом здесь не обойдёшься. Нужны адаптационные программы в первую очередь для молодых специалистов. Потребности бизнеса в том, чтобы ИТР после институтской скамьи как можно быстрее получил навыки и компетенции, необходимые на практике.
— По первому образованию вы юрист, впоследствии занимали руководящие должности в юридических подразделениях разных компаний. Что привело вас в химическую отрасль?
— В 2005 году я побывал в командировке на промышленном предприятии, впервые увидел, как производство работает изнутри, и этот процесс меня очень заинтересовал. Тогда принял решение о смене карьеры юриста и переориентации на управление производственными активами. Понял, что необходимо получить соответствующее образование, поступил в школу MBA и через несколько лет принял участие в конкурсе на должность генерального директора «Воскресенских минеральных удобрений», которые в то время только что приобрёл холдинг «УРАЛХИМ». В 2008 году я был назначен на эту должность. Началась наработка опыта, совершенствование профессиональных компетенций.
— В вашей команде есть человек, на которого можно полностью положиться в производственной части? Насколько вы лично хорошо разбираетесь в химическом производстве?
— Из 2700 работников «Азота» порядка 150 ведущих инженеров — ведущие не по должности, а по сути. Это профессионалы высокого уровня, которые занимаются организацией и управлением производственными процессами. Я как руководитель предприятия обязан знать и знаю особенности технологического и производственного процессов. Но в технических и технологических вопросах последнее слово всегда за командой ключевых ИТР и главным инженером.
— В своей управленческой практике вам приходилось сталкиваться с ситуациями, которые выбивались из сценарных условий ведения бизнеса, встречаться с так называемыми чёрными лебедями, о которых сейчас много говорят?
— Безусловно, были случаи, когда возникали непредвиденные обстоятельства, причём как негативного характера, так и в виде резких позитивных скачков. Я совершенно спокойно воспринимаю данные ситуации. Главное — создать такую управленческую команду и такую систему управления, которая могла бы с одинаковым успехом эффективно заниматься и операционной деятельностью и проектами развития, а также умела бы «заглянуть в будущее», моделировать ту внешнюю и внутреннюю среду, в которой живёт предприятие. И это в первую очередь, конечно же, касается вопросов развития организации. Но не менее важно, чтобы эта команда и система управления были настолько мобильны, чтобы в случае неожиданного визита так называемых чёрных лебедей грамотно среагировать и выправить ситуацию. На «Азоте» такая команда и система управления есть.
— Можете привести пример такой ситуации?
— Было несколько случаев, когда в силу тех или иных обстоятельств мы существенно отставали от производственного плана. А производственный план — это наше всё: доход, развитие, социальные программы, положение на рынке. И нам удавалось не только нагнать отставание, но и перевыполнить план, хотя на первый взгляд это казалось невозможным.
— Проблемы возникали из-за технологических причин или человеческого фактора?
— Это происходило из-за сочетания разных факторов.
— Адаптировались уже к жизни в Березниках?
— Большую часть времени я провожу на предприятии. Поэтому город воспринимаю сквозь призму заводских реалий. Круг общения за пределами «Азота» в основном складывается из людей, которые работают на других предприятиях холдинга «УРАЛХИМ». При любой возможности провожу время со своей семьёй. Жаль, что удаётся это не так часто, как хотелось бы.
— Семья живёт в Перми?
— Да, конечно. И за это я благодарен своей супруге. Она у меня как жена декабриста — везде следует за мной. И благодаря этому в нашей семье появился настоящий коренной пермяк. В 2015 году в Перми родился наш младший сын.
— Мы много сегодня говорим об образовании. А какое образование вы хотели бы дать своим детям, учитывая динамично меняющийся рынок труда?
— Старший сын уже оканчивает Российский экономический университет им. Плеханова. Я поддерживаю сделанный им выбор, и он уже сам конструирует своё профессиональное будущее. Второму сыну 14 лет, и он думает о том, чтобы стать юристом. Дочке 11 лет, и лично мне бы очень хотелось, чтобы она стала врачом, тогда у нас будет семейная династия, моя супруга по специальности врач. Однако кем быть, детям решать самим. Наша задача как родителей — подсказать правильное направление и помочь получить желаемую профессию.
— Промышленники Пермского края традиционно имеют широкое представительство в региональном Законодательном собрании, лоббируя интересы своих предприятий и территорий, где они расположены. У вас лично и у «Азота» нет потребности в участии в законодательной деятельности?
— Особенность пермского политического ландшафта, о которой вы говорите, действительно позволяет выстраивать конструктивные отношения между промышленностью и властями. Однако становиться политическим деятелем лично у меня желания нет. Тот формат взаимодействия, который складывается у компании и предприятия с руководством региона, является эффективным.
— Считается, что оптимальное время и с точки зрения самореализации, и с точки зрения эффективности для проекта — быть включённым в него пять—семь лет. Вы на «Азоте» уже ровно пять лет, не чувствуете потребности в чём-то новом?
— У меня нет временных границ и рамок в вопросах моих профессиональных занятий. Одна из главных мотиваций к профессии, к конкретной работе, к активу — это интерес. Мне по-прежнему интересно управлять крупным производственным активом, и я ощущаю потенциал для решения новых задач.
Подробнее: NewsKo
